人を育てるリーダーシップ・コーチングの考え方と具体的なアプローチ

この記事では、
リーダーシップ・コーチングの観点から、
優れたリーダー、良いリーダーに必要な、

部下やメンバーを育成するコーチングの視点を
ご紹介しています。

Googleの立役者の一人、

「エリック・シュミット」

Facebookの「ザッカーバーグ」

GEの「ジャック・ウェルチ」

らは、実際にコーチをつけてその有用性を評価し、

またあのマイクロソフトの共同創業者「ビル・ゲイツ」
もその重要性を説いています。

これはリーダーが自ら受ける、
コーチングの例ですが、優れたリーダーは、
部下やメンバーを対象にして、

自ら考え、動き、目標に対してコミットできる、
そんな強い集団や組織に育てることが必要です。

ではより効果的に、
メンバーや組織のエンパワーメントを生み出し、
モチベーションを刺激し、
結果を生み出すコーチングの視点とは何か。

そこで今回ご紹介するのが、
【ニューロ・ロジカル・レベル】と呼ばれる、
人の学習や変化についてのモデルです。

これを知ることによって、
現状を打破する効果的なアプローチを
見出すことができ、

あなたがこれまで学び、実践してきたコーチングを
よりパワフルにしていく可能性が生まれてきます。

何を承認し、何を質問すればいいのか。

そしてどういったところを観察し、
これまでの狭義のコーチングだけでなく、
適切なアドバイスやティーチングに
切り替えていけばいいのか。

その効果的な視点が手に入ります。

今回の記事で、
部下やチームを育成し、時には鼓舞し、
目標達成のために優れたリーダーに
必要なコーチングの視点を手に入れてください。

１．優れたリーダーは人を育てる

優れたリーダーは、事業やプロジェクトの推進のために、チームや組織のメンバーがもつ一人ひとりの能力や可能性を開発し、周りを動機づけ、エネルギーを与え、活気と結果をもたらします。

そんな活気と結果をもたらす手段としてコーチングがあります。

コーチングは今や優れたリーダーにとってのマストツールと言ってもよい、欠かせないスキルの一つです。

一人ひとりのポテンシャルを発揮するためのツールとして展開されてきたコーチングですが、既存のコーチングでは、近年の流れに対処できない状況が生まれています。

ダイバーシティや働き方改革をはじめとする時代の流れや、世代による仕事への価値観の違い、またメンタルヘルスへの対応ができなくなっているからです。

その象徴として現場からあがってくるのは、以下のような声です。

私は25年間、コーチングに関することはもちろん、コミュニケーション、また目標設定やビジョン策定をテーマにした研修を企業だけでなく、個人を対象にも行ってきました。そのなかでコーチングをする側だけでなく、コーチングを受ける側の方たちとの多くの出会いがあります。

そこでわかっているのは、受ける側の世界を知らずにコーチングを進めても、その努力は徒労に終わる可能性があるということです。受ける側の声の代表的なものは、

といったものです。

社員一人ひとりのポテンシャルを上げようと思い、誠意をもってリーダーや上司がコーチングをしようとしても、こういった関係性では、リーダー自身がストレスをかかえ、結果として元のやり方に戻り、生産性が下がるといった傾向が生まれています。

こういった状況の中で知っておきたいのが、「ニューロ・ロジカル・レベル」という考え方です。

この考え方を駆使して、部下やメンバーの何を観察し、何にアプローチしていけばいいのか、そしてどのようにアプローチしていけばいいのか、そのポイントをお伝えします。

２．リーダシップ・コーチングで効果を発揮する「ニューロ・ロジカル・レベル」の考え方

リーダーシップ・コーチングに取り組む際に抑えていただきたいのが、先にもお伝えしたNLP（神経言語プログラミング）のニューロ・ロジカル・レベルです。

これは、人の学習や変化には階層があるという考え方です。

2-1．「ニューロ・ロジカル・レベル」人の学習や変化には階層がある

ニューロ・ロジカル・レベルとは、人が何かを学習したり、変化を起こすレベル（階層）を示したモデルです。

自己認識とは、自己効力感や自己肯定感、また自分のことを価値ある人間かどうか、好きか嫌いかといった自分に対する認識のことです。

信念や価値観とは、自分が信じていること、そして大切にしていることを意味します。

能力は、「どのように」を示すもので、手順といったものを意味します。
行動は、「何を」という意味です。
環境は、「どこで」といった環境そのものと、チーム編成や活用するパソコンなどの仕組みやツールといった外的要因を意味します。

例えば「車の運転ができる」という例で、ニューロ・ロジカルレベルの情報をお伝えすると、以下のようになります。

あなたの部下やチームのメンバーを育成するとき、環境、行動、能力、信念や価値観、そして自己認識の各階層で観察する視点を持つことによって、柔軟性をもち、多様なアプローチが可能になります。

営業の例であれば、パソコンや名刺といったツールを渡していないのに営業活動をするのは困難です。これは環境的アプローチが必要です。

またセールストークを教えていないのに、売上をつくることは困難です。
これは能力や行動のレベルの例で、セールストークの研修や正しくできているかどうかのフィードバックが必要になります。

これは信念・価値観レベルの例ですが、どんなにセールスの成績が良くても、信念・価値観レベルで、「部下は道具である」といった認識や、「コンプライアンスを無視してでも結果を出す」といった考え方になっていると、部下の信頼を失い、会社全体にリスクをもたらすことになります。

このように各階層で、チームメンバーを観察することで、メンバーそれぞれのアプローチの視点が見えてきます。

2-2．自己認識の変化が能力や行動を変える

このニューロ・ロジカル・レベルでは、下から、「環境」「行動」「能力」「信念（信じていること）や価値観（大切なこと）」、そして「自己認識」というレベルで、上位のレベルであるほど、変化や成長へ大きな影響を与えるという考え方です。

例えば、「自己認識レベル」が変われば、「信念や価値観レベル」の情報が変わっていきます。

具体的な例でお伝えすると、新しくマネージャーになった人は、自分が現場で仕事をしていたときと同じ意識ではいられません。

自分のことだけではなく、チームメンバーの育成や成長、また予算管理などに意識と責任を持ち始めます。仕事における時間の使い方や業務の重要度も変わってきます。

恋愛や夫婦といった分野でいうと「私は恋人である」という認識から、結婚すると「私は夫である」、または「私は妻である」という認識になり、さらに子どもができると「私は親である」という自己認識が生まれます。

すると、生活費や親族関係といったお金や時間やエネルギーの向けどころが違ってきます。

このように自分が何者であるかという自己認識レベルの影響が、信念や価値観、また必要となる能力や行動を変えます。そして現場セールスからマネージャーになると、お客様のところよりはオフィスにいることが多くなるという、実際に仕事をする環境が変わってきます。

2-3．ニューロ・ロジカル・レベルでアプローチするほめ方、叱り方の例

ニューロ・ロジカル・レベルの活用例として、ほめ方や叱り方の例をお伝えします。

「ほめる」という場合でしたら、以下のようなほめ方があります。

「叱る」場合でしたら、以下のようになります。

叱る場合は、行動や環境レベルに注意を向けることが重要です。

このことを意識しないと、気づかないうちに自己認識レベルを刺激してしまいますので、
成長どころか、やる気の低下や自己否定といった望ましくない状態が生まれてしまいます。

以上のようにほめ方叱り方だけではなく、このニューロ・ロジカルレベルは、チームや組織のメンバーの可能性を開発し、育成を促進させることに大いに役立つ観点です。

次の章で各レベルに対して、どのようなアプローチができるのか、そのポイントをお伝えしていきます。

３．具体的なコーチングアプローチ

どんなにいいツールでも、活用の場面が異なれば、それは役に立たない道具になります。

どんなにいい「ノコギリ」を持っていても、釘を打つときは、「かなづち」が有効です。逆にどんなに上質な「かなづち」をもっていても、板を切るときの「ノコギリ」の威力には勝てません。

これと同様に部下やメンバーを鼓舞し、育成するときには、各階層で機能的なアプローチを選択する視点が重要です。

この章ではどのレベルに、どんなアプローチが効果的か、その視点をご紹介します。

3-1．コーチング基盤となる方向性の提供と相手のケア

コーチングの基盤となるのが、相手の方向性と相手のケアを行うことです。

これはニューロ・ロジカル・レベルでいう「環境レベル」の部分であり、

例えば、チーム構成、デスクの配置、仕事で使うパソコン、また就業規則なども要因として考えられます。

成果や望ましい状態に至るためには、部下やメンバーをとりまく環境面での制限や機会を明らかにし、対処していくことが必要です。

そのために必要なのが「ガイディング」と「ケアテイキング」です。

「ガイディング」とは、案内すること。
「ケアテイキング」とは、世話をするということです。

デパートやテーマパークに行けば、必ず「案内図」があります。
どこにいけば必要な情報が手に入るのか、それを示すツールであったり、自分の部下やメンバー、そしてチームがどういったステップで目標を達成するのか、キャリアアップしていくのか、その道筋を見えるようにしておくことが必要です。

子育ての例で言えば、子供の成長のために安全な遊び場や創造性に富むおもちゃや本などを用意する、といったことです。それと同様に、新入社員や異動してきた社員などに最初に行うアプローチをイメージしていただければ、あなたの現場に則したアプローチが浮かんでくることと思います。

ここを曖昧にしているのは、プレゼンツールや名刺を渡していないのに、営業で数字を取って来いと言っているようなもの。「気合が足りない」「根性がない」「考えが甘い」といったことを言っても効果的ではありません。

部下やメンバーが質の高いパフォーマンスを発揮するために必要なツールを与えているか、また取り巻く環境は適切か。こういった観点を大切にしてください。

3-2．行動に焦点を合わせたコーチングで相手のレベルがあがる

「ガイディング」と「ケアテイキング」で「環境レベル」を変えられた次のステップとして、
行動に焦点を当てたコーチングが大切です。

これは、ニューロ・ロジカル・レベルで考えられる「行動レベル」のアプローチでコーチングの源流である、スポーツコーチによく見られる手法です。

例えばテニスやゴルフの例で言えば、スポーツコーチは、肘の高さや頭のブレなどを選手たちにフィードバックしていきます。

仕事における行動レベルのアプローチは、後にご紹介する能力レベルで教えたスキルが、正しくできているか、うまくできているか、その状況にふさわしいように建設的にできているか、といったフィードバックが必要です。

ここで必要なことが、細やかな観察力です。

結果とは行動を通して生まれてきます。
どんなに努力しても、間違った行動、関連部署や周囲に悪影響が生まれる行動では、成長や変化、そして結果は生まれません。

教えられた技術や行動が正確にできているか、部下やメンバーを細やかに観察することを重要視してください。

ここでNLPの研究開発第一人者のロバート・ディルツが勧めている、行動レベルのアプローチにおける必要な信念や前提をご紹介しておきます。

※コーチングに関して詳しくはこちらから

3-3．ティーチングの質で能力が変わっていく

次の段階としては、的確で具体的なティーチング（教えること）大切になってきます。

このティーチングは、ニューロ・ロジカル・レベルでは「能力レベル」に該当するアプローチです。

成果に結びつく技法そのものだけでなく、「どのように」やっていくのか、「どんな場面で効果的なのか」「やってはいけない状況はどんなときか」といったその手順やプロセスも含め、そのスキルを発揮する状況判断も含めて教えていきます。

「あの部下は仕事ができない」とリーダーが言うとき、
「必要なスキルは何か？」とリーダー自らに問いかけ、そしてそのメンバーに必要な

スキルを理解し、そして教えていく必要があります。

やり方や方法、また手順を教えていないのに

• 数字を上げてこい！
• 市場動向を調べてこい！！
• もっとわかりやすくプレゼンをしろ！

と言われても、「何を」「どのように」していいかわからないままです。
結果として、メンバーの自信は低下していきます。

必要なスキルを教えていなければ、アプリが入っていないスマホやパソコンのように、SNSもメールもできません。つまり、どんなにポテンシャルをもっていても、スキルがなければ結果は生まれません。

これまでのやり方の改良というよりは、部下やメンバーに必要な「新しいものを教える」という観点が必要です。

部下やメンバーの日頃のパフォーマンスや、行動レベルでの観察は当然必要になりますが
リーダーであるあなた自身にとって、必要な信条や前提をご紹介しておきます。

※ティーチングに関して詳しくはこちらから

3-4．相手の内面を変え、前向きにさせる｜メンタリング

次のステップとして、「相手への内面のアプローチ」が大切です。

これまでご紹介してきた「環境」「行動」「能力」に目を向けた外的な要因を解消したあとは、意欲を高めていくためにも内的な要因にも目を向けていくことが求められます。

ニューロ・ロジカル・レベルの考え方としては、「信念・価値観」の部分であり、相手が大切にしていることを指します。（「大切」だと信じていること、という意味も含めて同等のレベルに属します）

このレベルで大切なことは相手の価値観を理解することと自分自身がチームの基盤となることです。

メンタリングとは経験豊富な人（メンター）が、経験の浅い人（メンティー）に対して
自己成長を促したり、能力向上をフォローすることを言います。

※メンターに関してはこちらの記事をご覧ください。

メンターとは？その意味と、メンターに重要な５つの要素を解説

具体的には先にもご紹介した通り、以下の2つです。

人の価値観はさまざまですが、仕事で言えば、「成長」「スピード」「お金（報酬）」「人間関係」「達成」「挑戦」と、シンプルな言葉で表されるキーワードで、このキーワードは相手にとっての行動のスイッチになる言葉です。

もしあなたが優秀なリーダーになりたいのであれば、相手にとって重要な「価値観」を明確にし、強化するサポートが必要です。

具体的には、相手の価値観となるキーワードを知るために以下のような質問をしていきます。その質問は、

といった質問です。

ある人の例で言えば、「結果」「成長」「スピード」「昇進」といったキーワードかもしれませんし、他の人は、「一体感」「工夫」「創造性」「楽しむこと」といったキーワードかもしれません。

ここで重要なポイントは、リーダーであるあなたと同じでなくても大丈夫だということです。違っていても全く問題はありません。
そこを同じにしようとするから、停滞が生まれてきます。

ポイントは、相手のキーワードをコミュニケーションの中に埋め込みながら、会話を進めていくことです。

例えば、相手が「自由」が大切だと思っていて、あなたが仕事を任せるときには
「君にある仕事を頼みたい。【自由】にやってかまわない」

こういった形でキーワードを入れていきます。

また相手が「挑戦」を大切にしていて、新しいプロジェクトに参画させる場合は、
「新たな【挑戦】ができる機会だよ」、また「一緒に【挑戦】していこう！」

といった形で活用していきます。

これらの会話は、相手の価値観を際立たせ、励ますことを意味し、仕事への意欲を強化することにつながります。

このニューロ・ロジカル・レベルの開発者であるロバート・ディルツは、自分への「問い」によって影響を与えるリーダーになると言います。次にご紹介する問いを活用してください。

3-5．仕事の枠を超えて相手に最も影響を与えるスポンサリング

リーダーに必要なコーチングスキルの視点として、もっとも影響力がある重要なアプローチが、部下やメンバーの自己認識（アイデンティティ）を優しく認めて、肯定してあげることです。

ニューロ・ロジカル・レベルでは最上層である「自己認識」の部分です。

こんな自己認識を持っていたら、どんなにいい教育をしても、またアドバイスをしても役に立ちません。

スポンサリングとは、部下やメンバーが、「自分を価値ある特別な存在であることに気づかせ、可能性を目覚めさせ、見守る」という関わり方であり、在り方です。

ここのアプローチとしては、仕事の課題や役割よりも、まず個人に注意を払います。それぞれの部下やメンバーに個別の関心を寄せ、一人の価値あるユニークな存在として認めていくことです。

調査会社の巨大企業ギャラップ社の調査では、部下にたった一つの質問をすることによって、その部下が優秀か非優秀かがわかる、という研究結果があります。

それはメンバーに対して「あなたの上司は、あなたのことを一人の人間として関わっていると感じますか？」という質問で、

「関わっていると感じている」と答えたグループは、その組織の中でも優秀な評価を得ていて、「感じない」と答えた人は、非優秀という評価になっている人たちでした。

つまり、上司の関わりが部下の卓越性を発揮させる要因だということです。

仕事仲間だけでなく、人として接する姿勢が大切なポイントで、具体的な関わりは無数にあると思いますが、以下のようなメッセージが相手に伝わっていることが重要です。そのメッセージとは、

目的は相手が、「私は価値ある人間だ」「私は成功できる能力をもっている」「私は成功に値する人間だ」「私は愛されるにふさわしい人間だ」といった、健全な自己認識を持ってもらうことです。

すると以下のような変化が期待できます。

以上のように各レベルによってアプローチが異なります。

必要な状況や場面、またフェーズによって、適切なアプローチを行う視点として活用してください。

４．優秀なリーダーになるために

優秀なリーダーは、人を育てることができる人です。

その一つの手段としてコーチングがあります。そのコーチングを広義の意味でとらえ、どのレベルで、どのようにアプローチするか、その「観点」をNLPのモデルの一つであるニューロ・ロジカルレベルでご紹介しました。

部下やメンバーの環境レベル、行動レベル、能力レベル、信念・価値観レベル、そして自己認識レベルの現状を理解して、必要なアプローチを行うことが重要です。

時にはティーチングをし、時には狭義の意味でのコーチングをし、メンタリングやスポンサリングをして、部下やメンバーを育て、チームや組織全体を強化してください。

大切なポイントは、観察することです。

※コーチングにご興味をお持ちの方はこちらの動画（40秒）もおすすめです。